Nog veel bedrijven kwetsbaar bij crisis

10 oktober 2016 - Dieselgate, de diefstal van klantengegevens van een energiemaatschappij, de ontruiming van het VUmc na wateroverlast of DDoS-aanvallen op banken. Het toont aan dat elk bedrijf getroffen kan worden door een plotselinge crisis. Veel bedrijven en organisaties beseffen niet hoe kwetsbaar ze zijn.

Bij moderne crises gaat het meestal niet om een brand of ongeluk, maar om cyberaanvallen, uitval van ICT of stroom, omkoopschandalen, invallen van justitie, negatieve berichten in de media of ingrijpende veranderingen in de markt. Grote en kleine incidenten die het imago van bedrijven en organisaties beschadigen of hun continuïteit bedreigen.
Situaties ook waar ze vaak niet op voorbereid zijn. "Veel organisaties en bedrijven denken: dat overkomt ons niet. En als het gebeurt zien we wel. We gaan het wel redden. Dat is struisvogelgedrag. Het kan iedereen gebeuren," stelt adviseur Kristian Tieman van Twynstra Gudde. "Organisaties roepen dat ze goed zijn in improviseren, maar beter is om te anticiperen. Hoe minder je hoeft te improviseren, hoe beter. Meer dan de helft van de bedrijven heeft in de laatste vijf jaar tenminste één crisis meegemaakt. Die kostte in acht procent van de gevallen meer dan één miljoen euro."
 
Niet weten
Bij een crisis gaat het vaak om zaken die een bedrijf niet kan sturen. "Als u voorbereid bent op twaalf scenario’s dan doet scenario dertien zich voor. Daarom moet een organisatie het niet weten accepteren en zich daarop voorbereiden," legt Tieman uit.
Zijn collega Albert Timmers onderschrijft dat. "De praktijk is altijd weerbarstiger. Iedere crisis is uniek, een onbekende situatie. Medewerkers moeten kunnen omgaan met dat niet weten."

Protocollen niet voldoende
Sinds de vuurwerkramp in Enschede en de nieuwjaarsbrand in Volendam heeft Nederland zich met rampenplannen en allerlei nieuwe regels en protocollen beter voorbereid op een crisissituatie. Bij de omgevallen bouwkraan in Alpen aan den Rijn was het Urban Search en Rescue Team binnen korte tijd aanwezig om naar slachtoffers in het puin te zoeken. Een signaal dat dit soort crisismanagent vanuit de overheid goed geregeld is, beaamt het tweetal. Maar wat als de brandweer, politie of ambulance niet kunnen helpen?
Overheden en bedrijven hebben vaak heel goed vastgelegd wat er in crisissituaties moet gebeuren, maar de vraag is of dat genoeg garanties biedt. Timmers: "Het staat op papier, er zijn protocollen, er is een risico-inventarisatie gemaakt met de vier meest waarschijnlijke scenario’s en die hebben ze vervolgens geoefend. Daardoor lijkt het goed geregeld te zijn, maar soms is dit schijnveiligheid."
Want wat bekende crises in de afgelopen jaren hebben aangetoond is dat het vaak anders uitpakt dan verwacht. "Ue kunt nog zoveel procedures opstellen, nog zoveel brandblussers ophangen of antivirussoftware installeren, gezien het aantal voorvallen dat zich voordoet ziet u dat het nog steeds mis kan gaan. Nog meer protocollen opstellen heeft geen zin meer. U moet het in de praktijk regelen," stelt Timmers.

Crisiskunde
Welke risico’s kunnen afgedekt worden en welke niet? Wat wijkt af van normale procedures? Welke competenties heb ik nodig? Tieman: "Neem een dieselgate, het uitvallen van IT of nutsvoorzieningen of een negatief bericht dat viral gaat. Dat kunt u niet via normale structuren oplossen. U moet snel weten wat er aan de hand is, wat er nog meer gaat gebeuren en met welke mensen u wat moet doen."

Imagoschade
Hij ziet bijvoorbeeld dat imagoschade in een wereld met snelle social media een groeiend probleem is. Limonadefabriek Exota ging een paar jaar na de desastreuze uitzending over ontploffende flessen in 1969 failliet. Buckler verdween in de jaren ’90, nadat cabaretier Youp van ’t Hek het imago beschadigde. In deze tijd zijn het verhalen in de media over de gevaarlijke batterijen van Samsung of de schadelijke stoffen in voedsel die imagoschade veroorzaken. "Het risico wordt groter, zeker als de continuïteit van het bedrijf afhangt van het imago. De eerste 30 of 50 berichten op social media zijn altijd negatief. Accepteer dat. Op dat eerste moment heeft u geen invloed. Daarna moet u zelf in de lead zien te komen, duidelijkheid en handelingsperspectief geven," aldus Tieman.
Timmers: "Zeggen: we weten het niet, maar we doen er alles aan om het wel te weten, is ook een boodschap. U kunt niet meer dichtklappen."

Crisisteam
Het belangrijkste  is het formeren van een goede crisisorganisatie, zoals een integraal crisisteam met mensen uit alle geledingen. Vragen die daarbij spelen zijn: Wie zijn daarvoor geschikt? Wie heeft wanneer welke verantwoordelijkheid? Hoe groot is het draagvlak voor optreden tijdens een crisis?
"In plaats van het incident centraal stellen, moet u uw eigen handelingsvermogen als basis nemen. Hoe reageren mensen als het er op aankomt?" legt Timmers uit. "Binnen het team moet u steeds investeren op het vermogen om tot een effectieve samenwerking te komen."

Kansen
Als crisis beschouwen de twee een incident of voorval dat u niet met de staande organisatie kan afhandelen, waar snel handelen geboden is en waar de impact groot is. En organisaties moeten daarin vooraf een bewuste afweging maken: wanneer wordt de crisisorganisatie geactiveerd? Veel ‘crises’ zijn immers niet plotseling, groots en overweldigend, maar doen zich juist met enige regelmaat en voorspelbaarheid voor. "Een voorbeeld daarvan is een bijzonder drukke avondspits als gevolg van sneeuwval, waardoor Nederland vaststaat. Is dit voor vervoerders en wegbeheerders dan een crisis, of moet de bestaande organisatie de situatie slagvaardig kunnen afhandelen?" vraagt Timmers.
Volgens hem biedt een crisis ook kansen. "Winston Churchill zei al: Never let a good crisis go to waste. U kunt er als bedrijf of organisatie veel informatie over het eigen functioneren uithalen, ook voor de normale fase. Van de manier waarop u met het team erin geslaagd bent een crisis onder controle te brengen, plukt u jarenlang de vruchten. U komt te weten wie de leiding nam, wie er overeind bleef en op wie u kunt bouwen."

Doorsturen  |  Reageer  |  Nieuwsbrief