Weblog
Door: Marius van Rijswijk,
07 december 2011
-
De ondernemer staat voor grote uitdagingen, zeker de komende jaren. Hij moet zich, meer dan voorheen, onderscheiden van de rest. Hoe? Het bedrijf beter maken begint bij de basis. In de komende artikelen op mijn weblog zal ik, aan de hand van een aantal thema's, aspecten van goed ondernemerschap behandelen. De verhalen zijn bedoeld om de ondernemer aan het denken te zetten en te prikkelen.
In een groot farmaceutisch bedrijf is een nieuwe business unit manager aangenomen, Klaas. Klaas is een zeer ambitieuze jonge man. Hij is nog maar net in dienst of de eerste heisessie staat voor de deur. Alle business unit managers en de directeur, Hendrik-Jan, zijn aanwezig. Onderwerp is ‘klantgerichtheid’. De directeur heeft deze heisessie georganiseerd omdat hij te vaak meemaakt dat de klant ontevreden is.
Om de discussie op gang te brengen gooit Hendrik-Jan maar even in de groep; ‘wij vergaderen met de verkoopdirecteuren regelmatig. We praten dan over allerlei problemen van onze afnemers, categoriseren de verschillende problemen en leggen deze vast in rapportages. Wat kunnen we nog meer doen om klantgericht te zijn?’
Klaas, zo ambitieus als hij is reageert daar direct ad rem op; ‘Dat is volgens mij al een probleem. Wij maken er categorieproblemen van, terwijl er maar één soort probleem is, namelijk dat wij hier onvoldoende aandacht besteden aan onze klanten.’ Hierop wordt het even stil maar al snel oppert een ander business unit manager; ‘dat kun je niet zeggen, wij onderhouden toch zeer nauwe contacten met onze consumenten?’ ‘Ja, we praten wel met ze en evalueren veel, maar doen we er ook écht wat mee? Ik bedoel eigenlijk, niet praten over consumentgericht-zijn maar het daadwerkelijk in praktijk brengen, dat kunnen we volgens mij verbeteren’; reageert Klaas. En weer is het even stil in de zaal.
Hendrik-Jan vult de stilte op door te zeggen; ons beleid is gericht op het produceren van een zo hoog mogelijke omzet en winst. Dat is ons bestaansrecht, nietwaar?’ Alle business unit managers knikken instemmend. Klaas kijkt wat verontwaardigd en reageert; ‘Een lange termijn servicebenadering is belangrijk voor toekomstige omzetten. Winstdoelen zijn intern gericht en dus geen inspirator voor de medewerkers. Dienstverlening daarentegen is een doelstelling die vrijwel iedereen zal aanspreken.‘
Eén van de business unit managers is het duidelijk niet eens met Klaas; ‘Klaas, sorry maar je bent wel erg overdreven gefascineerd door kwaliteit, betrouwbaarheid en dienstverlening.’ ‘Ik vind het niet overdreven. Ik ben er van overtuigd dat wij juist gemotiveerd zouden moeten worden door onze behoefte aan nauwe rechtstreekse contacten met de afnemers in plaats van omzet en winst. Het gaat om kwaliteit, betrouwbaarheid en dienstverlening. Dát zou bij ons het hoofddoel van ons beleid moeten zijn; de winst volgt dan vanzelf.’
Hendrik-Jan vindt de felheid en andere visie op zaken van Klaas wel interessant en spoort hem aan om zijn visie nog wat meer naar voren te brengen. Klaas schuift naar het puntje van zijn stoel en begint te vertellen. ‘Kijk, ik geloof dat een verkoop pas begint ná de transactie, in plaats van ervoor … Een order binnenhalen is het makkelijkste deel; waar het om gaat is de service die je daarna kunt bieden.’ ‘Ja, dat is leuk Klaas maar even concreet. Wat betekent deze benadering voor onze organisatie?’; vraagt Hendrik-Jan hem. ‘Om te beginnen bij u. U, als directeur, zou ook verkoopbezoeken moeten gaan afleggen om te weten wat de klant wil of wat hen beweegt. De business unit managers moeten verantwoordelijk worden voor de dienstverlening in hun unit. Hierdoor verzekeren wij als organisatie dat zij alles in het werk stellen om de klant tevreden te houden. Ook moeten wij maandelijks bij elkaar komen voor een discussie over de klanten die in de afgelopen periode verloren zijn gegaan. Klachten van consumenten moeten rechtstreeks naar de brandmanager worden gestuurd.’ ‘Maar wacht even hoor Klaas’; onderbreekt één van de business unit managers hem. ‘We hebben toch een ‘Qualitymanager’, hij is verantwoordelijk voor de kwaliteit niet wij’. ‘Zeg nou zelf, de Qualitymanager wordt door velen van ons gezien als ‘pain in the ass’. We liggen eigenlijk continue met hem overhoop omdat hij kwaliteit wel als belangrijkste speerpunt heeft maar wij voornamelijk kijken naar omzet en winst. De focus is dus totaal verschillend terwijl kwaliteit juist nummer 1 zou moeten staan bij iedereen. ‘Oke Klaas, ik ga een eind met je mee in deze visie. Je belegt verantwoordelijkheden dus anders maar hoe zorg je dat ook iedereen deze verantwoordelijkheid neemt?; vraagt Hendrik-Jan zich af die steeds meer oren heeft naar de nieuwe visie van Klaas.
‘Het gaat allemaal om informatie en communicatie’; geeft Klaas aan. ‘De kwaliteitsdoelen moeten een vast onderdeel worden van onze jaarplannen en maandrapportages. Wekelijks publiceren de business unit managers, naast de laatste managementinformatie over leveranciers, omzetten en winsten, ook de kwaliteitsresultaten. Alle business units moeten voor hun eigen unit kwaliteitsdoelstellingen en kwaliteitsmaatstaven vaststellen en zich daaraan committeren. Op die manier bindt iedereen zich aan de kwaliteitsresultaten en kan niemand zich er aan onttrekken.’ ‘We zouden maandelijks interne en externe evaluaties moeten houden over de tevredenheid van de klant en onze bonussen moeten voor een belangrijk deel afhangen van deze evaluaties’. Het wordt wat onrustig in de groep maar Hendrik-Jan maant iedereen Klaas te laten uitpraten. We moeten luisteren naar de klant in extreme zin zou je kunnen zeggen dat wij ons de wet laten voorschrijven door onze klanten. Wij kunnen alleen goede kwaliteit, service en dergelijke bieden, als wij aandacht hebben voor de behoeften van de klant; echt naar hun luisteren.’
‘Ik zou ook om de drie maanden ofzo een attitudeonderzoek onder de medewerkers houden. Natuurlijk vragen we zo ook regelmatig wat de medewerkers zelf vinden van het niveau van de klantenservice. Je moet het continu aandacht geven totdat het een tweede natuur wordt.’ ‘Maar we hebben toch opleidingen en trainingen voor onze medewerkers?; vraagt Hendrik-Jan prikkelend. ‘Maar wat wij aan trainingen doen is niet genoeg. Het gaat om intensieve training. We zouden een basisopleiding moeten ontwikkelen die een paar maanden duurt. Mensen moeten inzien dat het serieus wordt genomen. Je zou ook nog aanvullende cursussen moeten aanbieden, bijvoorbeeld omgaan met lastige klanten, hoe je communiceert door de telefoon en dergelijk. Het doel van deze trainingen zou vooral moeten zijn om één en dezelfde taal te leren om onszelf te beschrijven. Onze medewerkers moeten over onze producten en diensten in dezelfde bewoordingen praten, uniformiteit.’ ‘Als wij intensief bezig gaan met kwaliteit en zo ons kwaliteitsbewustzijn overbrengen naar de medewerkers zullen zij naar verloop van tijd kwaliteit zien als een vast onderdeel van hun werk zonder dat zij dat zelf bewust weten, het wordt een tweede natuur.’
‘Ja, leuk maar kwaliteit is een ruim begrip Klaas. Hoe zorg je dan dat iedereen inderdaad hetzelfde daaronder verstaat?; vraagt Hendrik-Jan. ‘Wij moeten erkennen dat ieder individu zijn eigen maatstaven heeft voor wat goede service inhoudt. Teveel regels en voorschriften maakt het onmogelijk voor medewerkers om in te spelen op de individuele behoeften en wensen van een individuele klant. De kaders moeten helder zijn en daarbinnen hebben medewerkers vrijheid.’
Hendrik-Jan onderbreekt de discussie; ‘mensen het was een zeer leerzame dag en we moeten hier zeker opvolging aan geven. Kort samengevat moeten wij niet de nadruk leggen op winst, omzet en kosten maar op consumentgericht-zijn. Vóór kosten komt de speciale wijze waarop wij de belangen van de consument behartigen. Dat nemen we mee. Ik denk dat we deze weg moeten inslaan.
Over de auteur:
Marius van Rijswijk is directeur-eigenaar van organisatieadviesbureau Madio Consultancy (www.madio.nl). Madio staat voor 'Make a difference, Inspire others'. De visie van Madio is: 'samen met u het verschil maken in uw organisatie'. Daarbij zoekt Madio continu naar de balans tussen de processen in uw organisatie en de mensen die deze moeten uitvoeren. Madio Consultancy brengt ze samen en borgt deze met op maat gesneden ICT. Op dit fundament kunt u verder bouwen en groeien. Madio consultants zijn nuchter, zien optimale kansen, denken realistisch en handelen praktisch.Marius van Rijswijk inspireert anderen door zijn positieve en open benadering. Marius is hierdoor in staat krachtige en effectieve relaties te bouwen. Hij kreeg zijn inspiratie door zijn studie Rechten en Master of Business Administration. Deze studies combineert hij met een ruime ervaring in management functies in zowel profit als non profit organisaties. Dit maakt hem tot een gewaardeerde en inspirerende partner om mee te werken.