Weblog
Allemaal ondernemertje spelen!
Door: Marius van Rijswijk,
22 december 2011
-
De ondernemer staat voor grote uitdagingen, zeker de komende jaren. Hij moet zich, meer dan voorheen onderscheiden van de rest. Hoe? Het bedrijf beter maken begint bij de basis. In de komende artikelen op mijn weblog zal ik, aan de hand van een aantal thema's, aspecten van goed ondernemerschap behandelen. De verhalen zijn bedoeld om de ondernemer aan het denken te zetten en te prikkelen.
Karel wil een eigen bedrijf starten dat websites, apps en computerspelletjes bouwt. Op een ondernemersborrel ontmoet hij Ingrid. Ingrid is een consultant die jonge ondernemers begeleidt bij het opzetten van hun bedrijf. Ze heeft al jaren ervaring, heeft zelf ook verscheidende bedrijven gehad en is CEO geweest van een grote computerfabrikant.
Karel begint met Ingrid over het ondernemerschap en hoe belangrijk het is om te blijven ontwikkelen in de bedrijfstak waar je in zit. Ingrid merkt op; ‘Wist je dat kleine ondernemingen vier keer zoveel innovaties produceren als middelgrote ondernemingen en ongeveer vierentwintig maal zoveel als grote ondernemingen? Grote ondernemingen zijn zelden verantwoordelijk voor grote doorbraken in hun bedrijfstak.’
Karel vraagt hierop aan Ingrid; ‘Hoe moet je ondernemingsgeest en initiatief aanmoedigen?’ Ingrid antwoordt daarop; ‘Toen ik CEO was hebben ik ook voor dat vraagstuk gestaan. Ik ben toen overgegaan tot verregaande decentralisatie en verzelfstandiging. Elke divisie moest als een onafhankelijk onderneming opereren. Zij werden verantwoordelijk voor de ondersteuning van haar producten in de markt.’
Daarop reageert Karel verontwaardigt;‘Maar, dan krijg je toch ontzettend veel overlappingen, het is ontzetten onoverzichtelijk en het ontbreekt aan coördinatie. Ook krijg je interne concurrentie en chaotische toestanden, of niet soms?’
Ingrid had die opmerking al verwacht;‘Klopt, maar tegelijkertijd stimuleer je ook initiatief en ondernemingsgeest. We moeten bereid zijn orde en structuur op te geven voor een continue stroom van innovatieve activiteit. Voorwaarde om orde en structuur los te laten is het hebben van enthousiaste voorvechters. Dit is iemand die doordrijft, de fanaticus. Hij is meestal een eenzelvige, egoïstische en excentrieke figuur. Zijn troefkaart is zijn heilige geloof in het specifieke product waarvoor hij zich inzet.’
Na een korte stilte vult Ingrid aan; ‘Wist je dat uit onderzoek over de vijftig meest recente geslaagde en niet geslaagde introducties van nieuwe producten van de onderneming, blijkt dat alle mislukkingen één factor gemeen hadden. In alle gevallen bleek dat er zich niemand vrijwillig als productvoorvechter had opgeworpen. Er was iemand aangewezen de verantwoordelijkheid op zich te nemen. Kortom, de kracht van de vrijwilligheid is enorm.
‘Ook iemand op directieniveau moet heil zien in het idee en er moet een peetvader zijn’; gaat Ingrid verder. ‘De peetvader is gewoonlijk een wat oudere leider, die zelf ook ooit een voorvechter was en die met zijn persoonlijkheid model staat voor het voorvechtersproces. Je krijgt alleen jonge mensen die hun nek uitsteken als deze voelen dat hun ideeën door het hogere management worden ondersteund. Hierdoor durven zij te handelen ondanks de wetenschap dat de weg naar het succes bezaaid is met mislukkingen. ‘
Karel merkt tussendoor op;‘Maar, de wet van de grote getallen zal bewijzen dat de meest pogingen mislukken, dat kost handen vol geld’.
Maar Ingrid heeft ook op die vraag het antwoord al klaar;‘Ja, maar het is wel de sleutel tot succes over de lange termijn. En trouwens ook hiervoor geldt de wet van de grote getallen. Stel dat een initiatief niet meer dan 10% kans heeft om te slagen. Wanneer wij tien van dergelijke initiatieven lanceren, bedraagt de kans dat ten minste één initiatief zal slagen volgens de normale kansberekening 65%. Bij vijfentwintig initiatieven stijgt deze kans tot boven de 90%. Dus, wij moeten het aantal initiatieven verhogen. De directie moet er dan ook voor zorgen dat er een voldoende aantal projecten in voorraad zijn om de kenmerkende kansratio van 1:20 gelegenheid te geven door te werken. De enige manier om het aantal ‘treffers’ te vergroten is meer pijlen af te vuren.’
Ingrid vervolgt haar verhaal; ‘We hebben divisies opzettelijk met elkaar laten concurreren. Daarbij hoorde ook dat nieuwe producten aan de verkoopafdeling moesten worden ‘verkocht’. De verkoopafdeling was niet verplicht een nieuw product van een divisie te accepteren. ‘
Karel merkt op; ‘Dat is toch niet slim? Het komt er op neer dat er hoge kosten gemaakt moeten worden omdat er veel overlappingen in producten, afdelingen en dergelijke zijn. Daarnaast ontstaat er parallelle projectontwikkelingen en vergeefse investeringen als de verkopers geen heil zien in het product.’
‘Ja, maar kijk naar de voordelen. Ze zijn misschien minder meetbaar maar ze hebben een enorme impact op de betrokkenheid, innovatie en concentratie op de omzet en winstgevendheid van de onderneming.’; reageert Ingrid.
Karel geeft aan;‘Ik vraag met toch af hoe je de controle houdt op zoveel vrijheid’. ‘Je moet het idee van controle herdefiniëren. Deze vrijheid wordt op een andere manier gecontroleerd dan de traditionele manier zoals met protocollen, procedurebeschrijvingen en audits. Juist omdat iedereen zo betrokken en geïnteresseerd is zal er een sterke informele controle zijn. Dit controlesysteem is veel effectiever dan een bureaucratisch systeem met allerlei formulieren e.d. De focus gaat dan immers naar de formele kant en iemand zou zomaar honderden duizenden euro’s kunnen uitgeven, als hij maar de juiste formuleren heeft ingevuld.’; merkt Ingrid op.
‘Belangrijk voor innovatie is het accepteren van mislukkingen. Zonder mislukkingen geen vooruitgang. Maar nu de praktijk. Wat jij met je nieuwe bedrijf zou moeten doen, zeker als het wat groter gaat worden, is een team samenstellen dat bestaat uit medewerkers uit verschillende disciplines. Dit team mag voor een onbepaalde tijd full-time aan de slag. Belangrijk is dat de medewerkers volledig gefocust zijn op het team. Het team moet bestaan uit vrijwilligers. Een belangrijke prikkel voor betrokkenheid is namelijk vrijwillige deelname. Het team moet bij elkaar blijven van het begin tot het eind, dus de uiteindelijke introductie van het nieuwe product of de dienst op de markt. Cruciaal hierbij is dat het topmanagement het signaal afgeeft dat de deelnemers zelf profiteren van de groei van het product en dat, als zij er niet in slagen zij niet zullen worden ontslagen of in een andere functie worden gezet.
Kortom, zowel het team als het individu wordt optimaal ondersteund. Wat je eigenlijk doet is de bewijslast omkeren. Iemand moeten bewijzen dat een idee niet goed is, in plaats van dat degene met een goed idee moet bewijzen dat het een goed idee is. Dit verandert fundamenteel het initiatief en de ondernemersgeest van de medewerkers.’
Over de auteur:
Marius van Rijswijk is directeur-eigenaar van organisatieadviesbureau Madio Consultancy (www.madio.nl). Madio staat voor 'Make a difference, Inspire others'. De visie van Madio is: 'samen met u het verschil maken in uw organisatie'. Daarbij zoekt Madio continu naar de balans tussen de processen in uw organisatie en de mensen die deze moeten uitvoeren. Madio Consultancy brengt ze samen en borgt deze met op maat gesneden ICT. Op dit fundament kunt u verder bouwen en groeien. Madio consultants zijn nuchter, zien optimale kansen, denken realistisch en handelen praktisch.Marius van Rijswijk inspireert anderen door zijn positieve en open benadering. Marius is hierdoor in staat krachtige en effectieve relaties te bouwen. Hij kreeg zijn inspiratie door zijn studie Rechten en Master of Business Administration. Deze studies combineert hij met een ruime ervaring in management functies in zowel profit als non profit organisaties. Dit maakt hem tot een gewaardeerde en inspirerende partner om mee te werken.