Weblog
Door: Marius van Rijswijk,
05 februari 2012
-
De ondernemer staat voor grote uitdagingen, zeker de komende jaren. Hij moet zich, meer dan voorheen onderscheiden van de rest. Hoe? Het bedrijf beter maken begint bij de basis. In de komende artikelen op mijn weblog zal ik, aan de hand van een aantal thema's, aspecten van goed ondernemerschap behandelen. De verhalen zijn bedoeld om de ondernemer aan het denken te zetten en te prikkelen.
Jeroen, Human Resource Manager bij een grote multinational, heeft een workshop georganiseerd voor zijn vijf Human Resource collega’s; Roel, Kees, Joris, Marijke en Tiffany. Bedoeling van de workshop is om een gezamenlijke visie voor de toekomst te vormen. Op basis van de uitkomsten van de workshop wordt er nieuw Human Resource Management beleid geformuleerd voor de komende drie jaar.
Jeroen start de bijeenkomst en legt de volgende stelling neer; ‘dé sleutel tot een mensgerichte benadering is vertrouwen’.
Direct roept Roel, één van de managers; ‘leuke stelling, maar in de praktijk zijn er altijd medewerkers die dit vertrouwen beschamen’.
Kees reageert daar direct op; ‘Maar dat zal doorgaans een minderheid zijn, nietwaar? Moet je dan iedereen maar wantrouwen?. ‘
Waarop Marijke zegt; ‘Ik weet niet hoe jullie het ervaren maar ik heb het idee dat wij als organisatie worden beheerst door een gevoel van wantrouwen. Volgens mij hanteren wij, wellicht onbewust, het uitgangspunt dat medewerkers niet te vertrouwen zijn. Waarom hebben wij anders allerlei voorschriften die uitgaan van het idee dat de gemiddelde medewerker incompetent is?’
‘Goed punt Marijke, er wordt inderdaad meestal aangegeven wat er niet mag, wat verboden is en welke verplichten een medewerker heeft.’ Roel vervolgt door te zeggen; ‘Een andere benadering, die uitgaat van vertrouwen, is het vragen om iets te doen of medewerkers in staat stellen ergens aan mee te doen. Mensen vinden het plezierig volwassen te worden behandeld. Dat betekent dat zij goed geïnformeerd worden over zaken zodat zij de samenhang in zaken zien. Alleen dan kunnen zij zien wat hun persoonlijke aandeel in het geheel is en kunnen zij zien dat hun werk ‘zin heeft’, of is dit een hele gekke benadering?’
‘Dus eigenlijk zeg je’; reageert Jeroen, ‘Medewerkers moet je behandelen als volwassenen, als deelgenoten en met respect. Het personeel moet worden beschouwd als de voornaamste oorzaak van productiviteitstijgingen, vindt iedereen dit een goed uitgangspunt?’
Het overgrote deel van managers knikt instemmend. ‘Oke, dan is dat ons vertrekpunt; vertrouwen in en respect voor de medewerkers’; concludeert Jeroen. Jeroen vervolgt; ‘Maar de vraag is dan natuurlijk eerst wat wij onder respect verstaan.’
Tiffany weet het antwoord; ‘Volgens mij is de kern van respect dat we de medewerker een zekere zeggenschap over zijn individuele bestaan geven. Klinkt misschien wat abstract maar, wij moeten als organisatie betekenis scheppen die inhoud geeft aan het leven van de individuele medewerker. En wij moeten onze medewerkers het gevoel geven ook winnaars te zijn. Het benadrukken van de positieve aspecten is hierbij cruciaal.’
Roel reageert daarop sarcastisch; ‘Je bedoelt in de watten leggen van de medewerkers, dat is wat totaal anders dan respect, wat mij betreft.’
Tiffany;’Ik heb het natuurlijk niet over in de watten leggen Roel. Natuurlijk moet het gaan om realistisch respect voor de mens, bereidheid deze te trainen, redelijke en duidelijke doelstellingen te formuleren en praktisch volmachten te geven zodat zij hun taak op zelfstandig wijze kunnen uitvoeren, dat is ook met respect omgaan met medewerkers.’
Jeroen vult daarop aan; ‘Inderdaad Tiffany, daarbij hoort ook dat we niet opzettelijk informatie achterhouden die het werk gemakkelijker of plezieriger zou kunnen maken. Doe je dat wel dan is de boodschap duidelijk; medewerkers zijn niet volwassen genoeg om hun waarheid toe te vertrouwen. Zorg dat er happenings zijn en succes worden gevierd, speelsheid door te kunnen experimenteren, beloningssystemen die steeds wisselen, en dergelijke.’
Joris vindt het allemaal wat ver gaan en zegt; ‘Tuurlijk, wij zijn HR-managers en dus mensgericht. Maar volgens mij heeft deze persoonsgerichte oriëntatie ook een harde kant. Wij moeten als organisatie tegelijkertijd hoge eisen stellen aan onze medewerkers. De afdelingmanagers moeten dan wel goed kritiek kunnen leveren én ontvangen. Kritiek moet onderling en wederzijds zijn en niet in een functie van ingewikkelde controlesystemen, of van managers die hun zin doordrijven door met de vuist op tafel te slaan. Deze zelf-opgeleide discipline en onderlinge kritiek is waarschijnlijk veel strenger dan die in de middelmatige, door formele systemen beheerste ondernemingen.’
Jeroen concludeert; ‘We zijn het dus met elkaar eens over het feit dat wij de individuele mensen met respect moeten behandelen, hen het gevoel geven dat hij een winnaar is; hem een kans geven zich te onderscheiden en hen te behandelen als volwassen mensen. Eigenlijk klinkt het heel vanzelfsprekend en toch doen we het niet zo, gek eigenlijk.’
‘Zullen we kijken of we het iets concreter kunnen maken?’; stelt Jeroen voor.
‘Ja’; begint Kees, ‘Volgens mij is het belangrijk een grote verscheidenheid aan personeelsprogramma’s te hebben. Deze moeten ook regelmatig worden gewijzigd en/of aangevuld. Daarnaast moeten we een verscheidenheid aan bonus- en premiesystemen maar ook een variëteit aan niet-financiële prikkels hebben.’
Marijke vult hem aan; ‘ja, de kern van de boodschap van deze personeelssystemen zou moeten zij; ‘De resultaten van de organisatie zijn het gevolg van de gezamenlijke inspanningen van alle individuele medewerkers.’
Door het enthousiasme komen steeds meer managers met ideeën en aanvullingen.
Roel vult aan; ‘Om dit concreet kracht bij te zetten moeten we als organisatie ook een aantal uitgangspunten uitdragen aan de medewerkers. Rechtstreekse communicatie is het enige doeltreffende middel om de betrokkenheid te vergroten en het enthousiasme te bevorderen. De resultaatcijfers moeten dan ook worden gepubliceerd en met de medewerkers worden besproken.’
‘Ook is het belangrijk om trainings- en doorgroeimogelijkheden te verschaffen voor de productieve medewerkers die hun bekwaamheid willen verbeteren, hun carrièremogelijkheden willen vergroten of gewoon hun algemene ontwikkeling willen uitbreiden.’; voegt Marijke er nog een toe.
‘Daarnaast achten wij het van essentieel belang dat de medewerkers vaste aanstellingen krijgen. Als laatste moeten medewerkers gemotiveerd worden door een verscheidenheid van extra beloningen als een erkenning van zowel ideeën en voorstellen als van buitengewone arbeidsinspanningen.’; vult Kees aan.
Jeroen sluit af;‘Gezien de tijd moeten we het hier nu helaas even bij laten maar we zijn een stuk verder gekomen’. Laten we volgende week voortborduren op dit thema, oke’. Iedereen knikt instemmend.
‘De stelling van volgende week is dan; ‘Draag de organisatie over aan de medewerkers’. Denk er allemaal alvast over na, rekening houdend met wat we vandaag allemaal hebben besproken, succes en tot volgende week; sluit Jeroen af.
Over de auteur:
Marius van Rijswijk is directeur-eigenaar van organisatieadviesbureau Madio Consultancy (www.madio.nl). Madio staat voor 'Make a difference, Inspire others'. De visie van Madio is: 'samen met u het verschil maken in uw organisatie'. Daarbij zoekt Madio continu naar de balans tussen de processen in uw organisatie en de mensen die deze moeten uitvoeren. Madio Consultancy brengt ze samen en borgt deze met op maat gesneden ICT. Op dit fundament kunt u verder bouwen en groeien. Madio consultants zijn nuchter, zien optimale kansen, denken realistisch en handelen praktisch.Marius van Rijswijk inspireert anderen door zijn positieve en open benadering. Marius is hierdoor in staat krachtige en effectieve relaties te bouwen. Hij kreeg zijn inspiratie door zijn studie Rechten en Master of Business Administration. Deze studies combineert hij met een ruime ervaring in management functies in zowel profit als non profit organisaties. Dit maakt hem tot een gewaardeerde en inspirerende partner om mee te werken.
